2021，新消費(fèi)品牌的品類機(jī)會(huì)在哪里？

作者：    時(shí)間：2021年04月14日   分類：品牌策劃

本次分享主要討論了如下內(nèi)容：
1、2021，新消費(fèi)品牌的品類機(jī)會(huì)在哪里？
2、品牌如何更好地構(gòu)筑壁壘？
3、品牌在不同傳播階段的關(guān)鍵成功要素有哪些？
4、品牌在發(fā)展中要避開哪些坑？

01
追溯歷史，聚焦當(dāng)下
悅己類和精神類品牌未來可期
 
大家好，我是華平資本執(zhí)行董事沈威。作為投資人，我們會(huì)經(jīng)常參考相關(guān)歷史研究，以歷史眼光去發(fā)掘品類機(jī)會(huì)、尋找投資標(biāo)的。對(duì)于近兩年新品牌加速涌現(xiàn)的消費(fèi)賽道，我在這里對(duì)中、美、日各歷史階段消費(fèi)品崛起過程做一簡單回顧：



先看美國。1950-1969年是美國戰(zhàn)后的黃金發(fā)展時(shí)期，隨后在1970年-1982年期間經(jīng)歷了石油危機(jī)后的滯脹，但正是在這10年期間，美國本土品牌崛起，替代曾廣受國民追捧的歐洲品牌。

比如說美國品牌雅詩蘭黛創(chuàng)立于1946年，但是以創(chuàng)始人命名的品牌名Estee Lauder，其實(shí)是一個(gè)非常歐洲化的名字，反映了當(dāng)時(shí)的美國民眾對(duì)歐洲生活方式的追捧。

直到1970以后，美國才出現(xiàn)星巴克這類本土新品牌，逐漸成為美國中產(chǎn)階級(jí)的生活方式；蘋果也替代了歐洲大牌，成為引領(lǐng)新一代科技生活的標(biāo)志。

而在精神層面，本土快時(shí)尚品牌GAP的崛起，代表了年輕人自由不羈的品牌追求；維密借助女性主義的興起，鼓勵(lì)女性坦然展現(xiàn)自己的身體之美。


左：GAP經(jīng)典衛(wèi)衣；右：維密經(jīng)典運(yùn)動(dòng)內(nèi)衣

再看日本。1954-1972年間，日本創(chuàng)造了戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)快速復(fù)蘇的奇跡，隨之而來的石油危機(jī)又讓日本放緩步伐，但也在之后的十年內(nèi)迎來了本土品牌的井噴。

進(jìn)入70年代，日本人的民族自豪感達(dá)到頂峰，悅己類品牌如MUJI、NITORI已經(jīng)開始比肩宜家；SK-II、FANCL則讓歐萊雅等大品牌不再獨(dú)占化妝品鰲頭。

在精神層面我們也能看到，像優(yōu)衣庫以及一些潮牌的興起，包括以Hello Kitty為代表的卡哇伊風(fēng)的興起，讓當(dāng)時(shí)的日本消費(fèi)者能夠通過這些品牌，表達(dá)自己對(duì)生活的態(tài)度和主張。

再回到中國，我覺得歷史非常相似，太陽底下無新鮮事。中國也是從改革開放和全球化紅利期逐步進(jìn)入經(jīng)濟(jì)新常態(tài)。

崛起的中產(chǎn)階級(jí)群體不再存在物質(zhì)的匱乏：一方面他們希望有更舒適的生活來對(duì)抗工作的焦慮，另一方面他們希望有更豐富的精神主張來實(shí)現(xiàn)人際目標(biāo)（被愛被需求）。

而國家經(jīng)濟(jì)實(shí)力顯著提升，國民的民族自豪感也顯著提升，他們也渴望有本土的品牌來愉悅、表達(dá)自我。

我們看到，喜茶正在成為新一代人心中的生活方式品牌，完美日記正在打造下一代中國本土的化妝品集團(tuán)，元?dú)馍忠舱诔蔀橹袊目煽诳蓸?、世界的元?dú)馍值牡缆飞峡癖枷蚯啊?br />
在精神類品牌中，泡泡瑪特推出了Molly這樣不完美但倔強(qiáng)的小女孩形象，同樣也是一種年輕人訴求的表達(dá)；文和友將城市文化和餐飲進(jìn)行了有機(jī)的結(jié)合，更像是一代人共同懷舊的精神家園。


左：完美日記；右：喜茶

在此基礎(chǔ)之上，社媒內(nèi)容的廣泛傳播以及用戶之間的交互，加速了中國消費(fèi)者重新認(rèn)知自我的過程。我們認(rèn)為，上述趨勢在未來十年將持續(xù)強(qiáng)化，中產(chǎn)階層的意識(shí)會(huì)加速覺醒，使具備藝術(shù)與故事特征的、符合底層情感和人格訴求的品類和品牌，獲得長期成長的動(dòng)力。


02
對(duì)標(biāo)美日：中國還有哪些有潛力的品類？

縱觀歷史之后，我們可以從數(shù)據(jù)的角度去分析品類機(jī)會(huì)。下面我們將中國跟美國和日本，進(jìn)行品類人均支出和市場集中度的對(duì)標(biāo)，篩選了一些我們認(rèn)為有高增長潛力，和高市場集中度的品類。



這張圖的橫軸是日本城鎮(zhèn)年均人均支出金額，與中國城鎮(zhèn)年均人均支出金額的比例，最左邊表示這個(gè)品類中國人跟日本人年支出幾乎相等；最右邊表示日本城鎮(zhèn)人均大概是中國城鎮(zhèn)人均的一百倍?？v軸是美國和中國的比例，這個(gè)數(shù)的比例越大，說明中國人在這個(gè)品類支出越少。

簡單來說，美國和日本除以中國人均支出比例較高的品類，大概率接下來會(huì)有滲透率的紅利和潛在增長機(jī)會(huì)（但也要考慮不同國家消費(fèi)行為的差異）。

舉個(gè)例子，比如像速溶咖啡和即飲咖啡，中國人均消費(fèi)量跟美國、日本相比都較低，我們也看到了三頓半、永璞、Manner這樣的新公司，在咖啡賽道抓住了未被充分滿足的需求。

同理可推至谷物麥片、隱形眼鏡、保健食品等品類，2020年這些品類中的確有很多創(chuàng)業(yè)公司脫穎而出，正是因?yàn)檎麄€(gè)市場有較大的滲透率的紅利，使其能夠吸引新用戶。


三頓半、永璞和Manner的產(chǎn)品展示

當(dāng)品類有新用戶紅利時(shí)，是比較有利于品牌增長的，因?yàn)檫@時(shí)候你是第一個(gè)和消費(fèi)者接觸、溝通的品牌，第一個(gè)去占據(jù)消費(fèi)者的心智，此時(shí)做轉(zhuǎn)化效率也會(huì)更高。



接下來我們從品類市場集中度的維度再做一下分析。這張圖里，橫坐標(biāo)是中國每個(gè)品類前三名品牌的市場份額總和，縱坐標(biāo)是美國每個(gè)品類里前三名公司市場規(guī)模的總和。

四個(gè)象限中，左下角象限的品類在美國和中國都比較分散，大概率表示，這個(gè)行業(yè)的特征就是比較分散；反之，右上角象限則說明這個(gè)品類的特征可能就是集中型的。

比如功能飲料，在美國主要是紅牛和Monster，在中國有紅牛和東鵬特飲。功能飲料使用場景相對(duì)單一，高度依賴消費(fèi)者認(rèn)知，切換成本高，重新占領(lǐng)消費(fèi)心智會(huì)比較慢，這是導(dǎo)致這個(gè)行業(yè)的集中度高的原因之一。

左上角的象限表示，這個(gè)行業(yè)在美國比較集中，在中國沒那么集中，我們認(rèn)為這些品類有利于現(xiàn)有的頭部企業(yè)去整合這個(gè)市場。

比如內(nèi)衣，在美國前三名的集中度接近50%，中國這邊市場集中度有可能5%都不到，說明中國內(nèi)衣這個(gè)行業(yè)過于分散，是個(gè)不合理的狀態(tài)，這其實(shí)就給了中國新一代的內(nèi)衣企業(yè)整合市場的機(jī)會(huì)。

大眾彩妝也是同樣的道理，在美國前三名有超過40%的市場份額，但是在中國只有10%左右，所以也為完美日記這種公司提供了較好的機(jī)會(huì)。

右下角的象限表示，這個(gè)行業(yè)美國市場的整合度沒那么高，但相對(duì)而言中國市場整合度較高，我們覺得會(huì)有一些中國本土的新品牌重新進(jìn)入這個(gè)市場的機(jī)會(huì)。

以碳酸飲料為例，在美國的市場集中度是30%左右，但是在中國卻有60%的市場集中度。

美國是發(fā)展比較成熟的一個(gè)國家，所以其市場結(jié)構(gòu)是相對(duì)穩(wěn)定的。從這個(gè)角度來看，中國是不是就有一個(gè)新的做碳酸飲料的品牌能進(jìn)入這個(gè)市場，打破60%的市場格局？元?dú)馍值臍馀菟龅木褪菬o糖升級(jí)版的碳酸飲料，進(jìn)入這個(gè)市場之后，殺出了一條差異化的道路。

包括洗發(fā)、護(hù)發(fā)、運(yùn)動(dòng)鞋服，與美國相比，中國市場集中度相對(duì)過高，從而導(dǎo)致中國的新品牌是有機(jī)會(huì)進(jìn)入市場的。

我們認(rèn)為，上述市場集中度過高或高低的行業(yè)，對(duì)于新一代的有較強(qiáng)的戰(zhàn)略能力、數(shù)字化能力和組織能力的品牌公司，存在著很好的打破已有市場格局的機(jī)會(huì)。


03
品牌如何更好地構(gòu)筑壁壘？

接下來，想跟大家聊聊對(duì)于品牌的核心問題之一——如何更好地構(gòu)筑壁壘。

現(xiàn)在中國的供應(yīng)鏈非常成熟，你有一個(gè)好的想法，要做出這個(gè)產(chǎn)品，可以找代工廠；要做營銷，可以去抖音、小紅書、微博、B站等平臺(tái)；要賣貨，可以去天貓、京東、拼多多。

整體來說，從生產(chǎn)端、營銷端、渠道端，中國都是一個(gè)效率非常高，基礎(chǔ)設(shè)施非常完善的國家，給新品牌誕生打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

相較之下，美國的新品牌崛起機(jī)會(huì)不多，本質(zhì)上也是因?yàn)槊绹娚虥]有中國那么發(fā)達(dá)，從某些角度來講，社媒也沒有中國發(fā)達(dá)；因此一些大品牌可以通過傳統(tǒng)的媒體和零售渠道的大規(guī)模投放，占據(jù)一定資源性的壟斷。

所以在基礎(chǔ)設(shè)施更完善的中國，新品牌從0到1會(huì)輕松很多。而從1到10、從1到100，這里面的壁壘是什么？



1、壟斷型資源

在高度分工的工業(yè)化時(shí)代，在產(chǎn)業(yè)鏈核心節(jié)點(diǎn)獲取壟斷型資源，讓消費(fèi)者有了品類需求之后馬上就能聯(lián)想到這個(gè)品牌，想買的時(shí)候，立即就能買到（mental and physical availability）， 是消費(fèi)品最大的壁壘之一。

以瓶裝飲料為例，因?yàn)榧磿r(shí)消費(fèi)的品類特性，瓶裝飲料80%以上的銷量在線下，渠道分散且貨架空間有限，那么大的飲料集團(tuán)在渠道端是有接近壟斷型的優(yōu)勢的。

再舉個(gè)例子，中國的體育鞋服這個(gè)品類集中度比較高，為什么一直沒有新的品牌出來？因?yàn)檫\(yùn)動(dòng)品牌這個(gè)行業(yè)，核心的壟斷性資源是體育明星資源。

而世界比較主流的運(yùn)動(dòng)種類和相關(guān)明星，基本還是在歐美發(fā)達(dá)國家，明星資源大部分都會(huì)被國外大的品牌占據(jù)。這就會(huì)給很多想要入場的新品牌增加難度，像李寧和安踏等我們比較自豪的一些國貨品牌，采取的就是避免和巨頭正面競爭的策略，從運(yùn)動(dòng)休閑的角度破局。

因此，如何找到自己產(chǎn)業(yè)鏈的某一個(gè)節(jié)點(diǎn)里的壟斷性資源，把這些資源牢牢抓在自己的手里？這是每個(gè)品牌都需要思考的問題。

2、生存規(guī)模、競爭規(guī)模、優(yōu)勢規(guī)模

規(guī)模也是消費(fèi)品品牌的壁壘之一。更大的規(guī)模意味著更多的生態(tài)資源、更多的資金、以及對(duì)人才更大的吸引力?；趯?duì)十余個(gè)消費(fèi)品品類、上百個(gè)品牌的研究，我們這里總結(jié)出了三個(gè)規(guī)模：生存規(guī)模、競爭規(guī)模、優(yōu)勢規(guī)模。

生存規(guī)模：達(dá)到這個(gè)規(guī)模之后，這個(gè)公司已經(jīng)具備了一個(gè)關(guān)鍵成功要素，有了一批相對(duì)忠實(shí)的用戶，即使降低投放，也不太會(huì)死，但尚未破圈；

競爭規(guī)模：達(dá)到這個(gè)規(guī)模之后，這個(gè)公司已經(jīng)具備了大多數(shù)的關(guān)鍵成功要素，已經(jīng)成功破圈，具備了一定的競爭優(yōu)勢，有機(jī)會(huì)成為這個(gè)行業(yè)里的頭部企業(yè)；

優(yōu)勢規(guī)模：已經(jīng)達(dá)到了較大的規(guī)模，在產(chǎn)業(yè)鏈的某些節(jié)點(diǎn)可以獲得一些壟斷性的資源，從而能夠比較穩(wěn)固地保持自己頭部企業(yè)的份額，同時(shí)整合市場。

對(duì)于不同的品類，這三個(gè)規(guī)模會(huì)呈現(xiàn)不同的數(shù)字指標(biāo)。

比如我們之前研究瓶裝飲料，發(fā)現(xiàn)中國歷史上所有瓶裝飲料的品牌，只要零售額超過50億，就相當(dāng)于到了平流層，很難掉下去；但是當(dāng)它的零售額沒有到50億，處于對(duì)流層的時(shí)候，有可能剛做到30億就掉下去了，這是很不穩(wěn)定的。所以在瓶裝飲料這個(gè)行業(yè)里，50億就是相對(duì)來說的優(yōu)勢規(guī)模。

護(hù)膚品又不一樣，一般達(dá)到20億就具有優(yōu)勢規(guī)模，大概超過10億就具有競爭規(guī)模。沒有特別科學(xué)的算法來計(jì)算各個(gè)品類的規(guī)模數(shù)字分別是多少，更多是通過我們對(duì)每個(gè)細(xì)分品類歷史上所有品牌起起伏伏的研究總結(jié)得出的數(shù)據(jù)。

3、數(shù)字化能力

數(shù)字化能力是區(qū)分新一代品牌公司和傳統(tǒng)公司的關(guān)鍵能力。這里的數(shù)字化能力包括了：用戶的數(shù)字化、商品的數(shù)字化、生產(chǎn)的數(shù)字化、產(chǎn)品開發(fā)的數(shù)字化、門店的數(shù)字化，服務(wù)的數(shù)字化、管理的數(shù)字化等等。

擁有數(shù)字化能力的品牌公司，可以通過全渠道的觸點(diǎn)與用戶實(shí)現(xiàn)深度連接，借助大數(shù)據(jù)和算法，反向影響供應(yīng)鏈、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、門店設(shè)計(jì)和服務(wù)流程的設(shè)計(jì)。公司在實(shí)現(xiàn)了數(shù)字化之后，每一個(gè)業(yè)務(wù)動(dòng)作都可量化、可執(zhí)行、可評(píng)估，讓基層員工知道怎么去做，提升運(yùn)營效率。

許多的傳統(tǒng)品牌都是采用線下的分銷模式，和消費(fèi)者之間的連接是斷的，在做數(shù)字化的過程中也是以渠道思維在做，線下線上是兩套用戶和兩套價(jià)格。

這也給了新一代的DTC品牌機(jī)會(huì)，通過全渠道數(shù)據(jù)的獲取和打通、數(shù)據(jù)使用效率的提升，更好地抓住用戶的新需求，敏捷反應(yīng)，牢牢抓住用戶的心智和錢包份額。

4、團(tuán)隊(duì)和組織

在基礎(chǔ)設(shè)施空前發(fā)達(dá)的消費(fèi)品創(chuàng)業(yè)的黃金時(shí)代，創(chuàng)始人也是品牌的核心壁壘之一。

創(chuàng)始人對(duì)于品牌的追求和理解，向外傳遞是品牌的文化，向內(nèi)傳遞則是企業(yè)的文化。歷史上很多的消費(fèi)品公司，都有創(chuàng)始人出走后這個(gè)公司難以維持，然后創(chuàng)始人王者歸來的先例，這恰恰說明了創(chuàng)始人對(duì)于品牌的重要性。

從創(chuàng)始人而言，我們會(huì)看重四方面的能力：心力（驅(qū)動(dòng)力、使命感、毅力等等）、腦力、執(zhí)行力，以及對(duì)人的影響力。在這四力之中，心力，也可以稱作“企業(yè)家精神”，往往是區(qū)分一個(gè)偉大的和平庸的企業(yè)家的標(biāo)尺。

我們也非常認(rèn)同阿里內(nèi)部的一個(gè)說法，那就是：業(yè)務(wù)問題都是人的問題，人的問題都是組織的問題。從組織而言，我們會(huì)看重組織的文化（思維方式、意識(shí)形態(tài)等）、能力（人才、團(tuán)隊(duì)等）、治理（結(jié)構(gòu)、機(jī)制、協(xié)同等），以及創(chuàng)始人的組織意識(shí)和意識(shí)進(jìn)化。


04
品牌在不同傳播階段的關(guān)鍵成功要素有哪些？



這張圖出自《跨越鴻溝》，最早描述的是新技術(shù)應(yīng)用在不同類型用戶中的傳播順序。我覺得這對(duì)于消費(fèi)品也是同樣適用的。

新品牌在需求端捕捉了新的價(jià)值點(diǎn)，在產(chǎn)品端有了一定的創(chuàng)新，獲取了一批早期的粉絲，然后通過社媒進(jìn)行傳播，逐步出圈，并在傳播的過程中逐步補(bǔ)足短板，最終成功出圈。

不同品牌在不同的發(fā)展階段，要做的事情需要分先后順序，要有所謂的節(jié)奏感。

起步階段，任何品牌的成功都是始于產(chǎn)品。產(chǎn)品是否在場景和功能上有創(chuàng)新，產(chǎn)品的顏值是否足夠高，足夠有調(diào)性，能吸引消費(fèi)者首次冰蓋，并愿意在社交媒體上分享？

初期品牌方一定要首先把產(chǎn)品打磨好，這也是投資方看消費(fèi)品公司的基本要求，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)里必須要有一些對(duì)產(chǎn)品、對(duì)美的追求非常極致的成員，要具備持續(xù)做產(chǎn)品創(chuàng)新的能力。

產(chǎn)品足夠好，就能吸引到第一波的用戶，并心甘情愿地為品牌進(jìn)行傳播，例如早期的喜茶。同時(shí)在產(chǎn)品端需要注意兩點(diǎn)：

a.) 上圖從最左側(cè)的早期用戶，能夠持續(xù)傳播到右邊的主流用戶，需要產(chǎn)品的價(jià)值點(diǎn)和購買理由具備較強(qiáng)的普適性，否則就會(huì)陷入小而美的困局；

b.) 產(chǎn)品不光要有誘人的首次購買理由，也要有可持續(xù)的復(fù)購理由，否則就會(huì)很容易遇到天花板。

第二步，是在社交媒體上的持續(xù)發(fā)酵，不斷通過各種方式增厚自己的品牌資產(chǎn)，與用戶產(chǎn)生情感。我們常說，公司的價(jià)值等于所有用戶情感價(jià)值的總和。

從傳播技巧角度來講，品牌傳播需要一個(gè)媒介，比如說大部分的護(hù)膚爆款單品都有一個(gè)昵稱（例如：小黑瓶、小棕瓶），核心配方/技術(shù)也都有一個(gè)簡稱（例如：SKII的Pitera），言簡意賅的品牌形象和購買理由有助于傳播和破圈。

最后，才是觸達(dá)圖上最右邊那部分50%的消費(fèi)者，對(duì)于同等價(jià)位段的奶茶，他們喝A品牌還是B品牌無所謂，這時(shí)候你的奶茶店開到他家門口，十分鐘之內(nèi)能送到，他就會(huì)選擇這個(gè)品牌。對(duì)他來說，這時(shí)候購買便利性是最重要的事情。

總結(jié)下來，品牌始于產(chǎn)品力，決勝于品牌勢能和無處不在的銷售網(wǎng)絡(luò)。其中，品牌勢能和銷售網(wǎng)絡(luò)處于雙螺旋上升的狀態(tài)，品牌勢能是存錢的動(dòng)作，銷售網(wǎng)絡(luò)是取錢的動(dòng)作，需要保持品牌勢能的發(fā)展始終高于銷售網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，保證品牌健康的成長。


05
消費(fèi)品品牌要避開的5個(gè)坑

我們?cè)谶^去一年多時(shí)間里，調(diào)研了上百家消費(fèi)品公司，也持續(xù)追蹤了一些我們感興趣的公司，總結(jié)了以下五個(gè)做品牌比較容易踩的坑：



1、缺乏mission&vision

很多企業(yè)會(huì)給自己定一些目標(biāo)，比如年收入超過10億，比如要成為某細(xì)分賽道第一名。假設(shè)這個(gè)目標(biāo)完成了，之后呢？我們見到過一些企業(yè)家，在達(dá)到了小目標(biāo)之后，就開始患得患失，該all in的時(shí)候不敢all in，該聚焦的時(shí)候不夠聚焦。

所以我們比較喜歡看到公司創(chuàng)始人清晰地知道自己的mission到底是什么，長期要持續(xù)創(chuàng)造的價(jià)值是什么，我們認(rèn)為這不是做到10億、20億就能滿足的，這往往是沒有終點(diǎn)的。

2、概念不夠持久

在現(xiàn)在這個(gè)新品迭出不窮、全民種草的時(shí)代，年輕消費(fèi)者對(duì)于新產(chǎn)品的嘗試意愿非常高，所以產(chǎn)品只要能夠打到他們的一些點(diǎn)，不管是功效、場景、還是顏值，都能夠賣得不錯(cuò)。

但是要能持續(xù)打動(dòng)消費(fèi)者、持續(xù)地推出新品，需要持續(xù)的消費(fèi)者洞察和product market fit。

有些品牌的產(chǎn)品在概念、顏值和使用場景上有足夠的創(chuàng)新，有非常強(qiáng)的首次購買理由，但由于產(chǎn)品質(zhì)量和體驗(yàn)不夠好，容易審美疲勞，缺乏充分的重復(fù)購買理由，導(dǎo)致在一波拉新之后，業(yè)績?cè)庥銎款i，同時(shí)又缺乏系統(tǒng)的打造爆品的方法論，曾經(jīng)的爆品只是曇花一現(xiàn)。這也是我們看到很多公司面臨的困境。

3、缺乏全域營銷的能力

當(dāng)代的年輕人對(duì)于社交媒體能夠應(yīng)用自如，并有目的性地使用不同平臺(tái)。面對(duì)這樣的用戶，品牌方很難在單一平臺(tái)完成所有的AIPL功能，所以必須線上線下、公域私域，全域營銷。

我們看到過一些品牌，過于依賴某些單一渠道的營銷，可能會(huì)導(dǎo)致徒有注意力和GMV，但無法維系用戶對(duì)品牌的興趣度和忠誠度。

特別是線上公域流量成本日益攀升的背景下，如何在線下和私域相對(duì)低成本地獲取流量，并通過公司的數(shù)據(jù)化中臺(tái)，打通全渠道的用戶，是大部分品牌公司需要面對(duì)的課題。

4、缺乏體系化品牌的打造能力

品牌的起點(diǎn)是銳的，為消費(fèi)者提供了非常明確的價(jià)值點(diǎn)，比如星巴克的第三空間、海底撈的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。品牌的終點(diǎn)是一系列價(jià)值觀的集合，經(jīng)過時(shí)間的沉淀成為了品牌的理念。

我們常說，當(dāng)品牌對(duì)消費(fèi)者理性，消費(fèi)者對(duì)品牌也理性；當(dāng)品牌對(duì)消費(fèi)者感性，消費(fèi)者對(duì)品牌也感性。所以好的品牌理念不是理性的，甚至還有一些神秘感。消費(fèi)者說不出這個(gè)品牌具體哪點(diǎn)好，但對(duì)品牌有愛有恨。

從銳到鈍的這個(gè)過程，需要品牌持續(xù)地圍繞著其核心的價(jià)值主張來講一個(gè)故事，打動(dòng)消費(fèi)者底層的情感和人格訴求。

5、組織進(jìn)化跟不上業(yè)務(wù)的發(fā)展速度

組織上的問題，我主要給兩點(diǎn)建議，一是共同看見，二是組織保障。相信每家公司每年都會(huì)開戰(zhàn)略會(huì)、策略拆解會(huì)和KPI拆解會(huì)。在我們經(jīng)歷過的公司中，上述兩點(diǎn)往往是他們?cè)诮M織端所忽略的。

 「共同看見」是指公司的高層、中層和基層看到的公司的問題是否是一致的。當(dāng)公司業(yè)務(wù)大了，CEO無法進(jìn)到每個(gè)具體的業(yè)務(wù)單元，對(duì)其中的問題的判斷不一定是對(duì)的，前線的基層員工也不一定認(rèn)可。

當(dāng)大家沒有共同看見的時(shí)候，大家會(huì)以為一致看到了公司的業(yè)績情況（收入、利潤如何）；但是對(duì)于這個(gè)業(yè)績背后的成功或失敗的原因、碰到的問題是什么，大概率大家看到的東西是不一樣的。如果這一點(diǎn)不聊透，大家看完業(yè)績就制定戰(zhàn)略，那么這個(gè)戰(zhàn)略大概率會(huì)失敗。

所以，在制定戰(zhàn)略之前，一定要保證大家能夠有共同看見的這個(gè)環(huán)節(jié)，公司的組織各層級(jí)的同事，包括外部的合作伙伴，要能共同看見公司做得好和不好的地方，再?zèng)Q定該制定怎樣的戰(zhàn)略。

「組織保障」則是在戰(zhàn)略和策略制定完成之后，需要從組織角度要完成的一系列動(dòng)作，從而確保新的戰(zhàn)略和策略可以順利執(zhí)行。

例如：新業(yè)務(wù)的流程和激勵(lì)機(jī)制跟原來有什么改變？跨部門之間的業(yè)務(wù)如何協(xié)作？如何能夠以項(xiàng)目小組的形式保障一些新的業(yè)務(wù)上的變動(dòng)，并且順利地實(shí)施？

很多早期公司都會(huì)遇到這些問題，而在業(yè)務(wù)調(diào)整前，必須先調(diào)組織。